为什么我们都在谈论“职级”？
曾几何时，“阿里 P8” 是杭州相亲市场的硬通货，“腾讯 3.3” 是技术圈的金字塔尖，“字节 2-2” 是猎头挖人的黄金标准。
不知不觉间，职级早已超越企业内部工具，成为整个互联网行业衡量人才价值的公共标尺。
但在近两三年，阿里、腾讯、百度、字节、美团、京东等头部大厂，却不约而同掀起了职级体系的重构浪潮。
在深入解读这些改革之前，我们先要回答一个根本问题：今天我们讨论得热火朝天的“职级体系”，究竟从何而来？它经历了怎样的演变，才走到今天这个十字路口？
只有理解这段“前世今生”，我们才能真正看懂各大厂改革背后的历史必然与未来方向。
PART 01
理论溯源：从“计件制”到“岗位称重”
在科学管理尚未成型的年代，工人的薪酬大多依赖一种朴素甚至粗放的方式——计件工资。
20世纪初，被誉为“科学管理之父”的泰勒率先提出差别计件工资制：工人按实际产出的产品数量计算报酬，多劳多得，少劳少得。
这套制度在当时无疑是革命性的，它第一次将“效率”与“收入”直接挂钩，激发了劳动者的生产潜能。
然而，它同样存在局限：计件制只适用于那些工作成果可以被精确量化的岗位，比如流水线上的装配工。
对于管理、技术、研发等复杂职能，你无法简单地用“生产了多少个零件”来衡量其价值。
于是，一个更根本的问题浮出水面：不同的岗位之间，如何建立一套公平、可比较的价值标尺？
正是这一追问，催生了职级体系最早的萌芽。
1838年，美国国会通过了一项在政府雇员中进行的岗位评价法案，试图根据不同职责和任职条件来确定报酬，使工作性质相似的职位获得相同的薪酬水平，这被视为岗位评价的早期雏形。
到了20世纪二三十年代，现代职位评价技术在美国迎来了快速发展期。
到1926年年底，四种主要的职位评价方法，排序法、分类法、要素比较法和计点法，已全部问世，为后续系统化的岗位评估奠定了方法基础。
然而，真正让“为岗位称重”成为一门严谨科学、并风靡全球的，是20世纪中叶几家咨询公司的系统性贡献。
1943年，合益集团在美国费城成立。其创始人之一、管理顾问爱德华·N·海（Edward N. Hay）于1951年开发出了影响深远的“海氏岗位评估法”。
这套方法将所有岗位的付酬因素抽象为三大普适性要素：知识技能、解决问题能力和责任贡献。
其逻辑可以概括为“投入-过程-产出”：员工投入知识和技能，通过在工作中解决各种问题，最终承担起相应的职责与结果。
海氏认为，这三个要素存在于每一个岗位之中，既能体现绝大多数职位的共性，又能有效区分不同岗位的内涵。
打个比方：
一个岗位之所以存在，是因为它必须承担某种责任——这是“产出”。
要获得这样的产出，需要投入什么？答案是知识和技能——这是“投入”。
而具备一定技能的员工，又是通过什么方式来创造价值呢？就是在岗位上不断解决遇到的问题——这就是“过程”。
直到今天，海氏评估法仍然是全球逻辑最严密、应用最广泛的岗位评估方法之一。
与此同时，美世咨询公司在20世纪70、80年代也开发了国际职位评估系统（IPE）。
这些咨询公司的工具，共同奠定了现代企业人力资源管理的基石。
到20世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，美国有超过70%的企业使用职位评估系统来搭建职级体系和确定薪酬依据。
然而，“岗位”的稳定性，终究难以对抗“人”的能动性。
随着知识经济和服务业的迅猛崛起，企业逐渐发现，完全基于岗位的评价体系过于静态。它只能回答“这个岗位值多少钱”，却无法回答“这个人还能贡献什么”。
当人才的能力不再被岗位的边框所束缚，一场从“岗位”到“角色”、从“角色”到“人”的新革命，悄然拉开序幕。
PART 02
双通道革命：从“岗位”到“角色”
工业时代的标准化岗位评价，在知识经济浪潮面前逐渐显得力不从心。
当人才成为一个个拥有独特能力、渴望成长的个体时，一场关于“如何评价人”的革命悄然拉开序幕。这一次，引领风潮的舞台，从欧美转移到了中国。
这场革命的核心，是从“岗位”走向“角色”。
所谓“角色”，是员工在组织中实际承担的职责类型——大致可分为管理角色与专业角色。
基于这一划分，双通道职级体系应运而生：
一条通道面向管理者
另一条通道面向技术专家或专业骨干
这种设计的精髓在于，它承认了两种不同角色的价值对等性，让专业人才不必“千军万马挤管理独木桥”，也能获得与管理者同等的薪酬和地位。
在中国，推动这一理念落地的先驱力量，来自两个方向。
Part 1
国际咨询公司的理念输入
AI 只是更快地重复过去
早在20世纪八九十年代，韬睿咨询便在全球范围内率先提出并推广基于“角色”的能力模型。
尤其在医药和高科技行业，韬睿承接了大量管理咨询项目，帮助这些企业将员工的职责从僵化的“岗位”中解放出来，重新定义为具有成长路径的“角色”，并据此构建双通道职级体系。
这套方法论为后来中国企业的探索提供了重要的理论火种。
Part 2
华为的本土化实践与标杆效应
AI 只是更快地重复过去
尽管华为并非双通道概念的首创者，但凭借其在中国企业界无出其右的影响力，华为的“五级双通道”实践无疑让这一模式深入人心。
1997年前后，任正非开始系统谋划华为人力资源管理的变革。
他敏锐地意识到，如果不能为技术专家提供一条不逊于管理岗位的上升通道，华为就无法留住那些“只懂技术、不善管理”的核心人才。
于是，在咨询公司的协助下，华为搭建了第一代职位体系、薪酬体系和任职资格管理体系，并在此过程中奠定了影响深远的“五级双通道”基础。
两条通道的薪资待遇对等，晋升至高层管理者和资深专家之前还可灵活互换。
这套体系的深层价值在于：职级不再只是贴在岗位上的冰冷标签，而是承载员工能力成长的温度阶梯。
更重要的是，中国企业第一次在管理方法论上走在了世界前列——当西方还在执着于“这个岗位值多少钱”时，中国已经开始回答“这个人还能创造多大价值”。
此后，双通道模式被中国互联网公司广泛借鉴并不断演化：
腾讯将专业和管理双通道并行运转多年，直到近年才逐步合并为单一数字序列；
美团将双通道合并为统一的L序列；
阿里则在双通道基础上发展出庞大的P序列体系。
然而，这套以“管理角色”与“专业角色”划分为基石的双通道框架，正在被一场更彻底的变革所撼动。
当AI时代要求每个人都能“独当一面”，当组织不再需要为员工预先设定“你是管理者还是专家”的二元身份，职级体系的评估对象，正在从“角色”回归到“人”本身。
在当下，中国的互联网大厂也纷纷打破双通道的的桎梏，走向以人的能力为核心的单一数字序列——一场从“角色”到“人”的范式跃迁，已然拉开帷幕。
PART 03
单通道进化：互联网大厂如何回归“人”的价值
追溯历史，我们见证了职级体系从“计件制”到“岗位称重”的第一次飞跃，又从“岗位”走向“角色”开启了双通道时代。
那么今天，一场更深刻的变革正在发生，职级体系的评估对象，正在从预定义的“角色”回归到鲜活的“人”本身。
这就是从双通道向单通道的进化，也是互联网大厂们正在书写的答卷。
在互联网公司职级体系的探索期，韬睿咨询的职级框架（典型如P1-P6层级）影响深远。
早期腾讯的职级体系正是基于韬睿2006年导入的管理咨询项目，将“以能力为基础”的职级理念引入中国企业界。
然而，由于腾讯的业务和组织变化过于频繁，“岗位”的概念始终难以固化，这套体系在实际运行中经历了漫长的适配与打磨。
早期阿里巴巴则更具整合精神，融合了韬睿的职级逻辑与IBM的职级设计理念，形成了独具阿里特色、且极具行业影响力的P序列模式，深刻塑造了后来人们对“高P”的认知。
字节跳动的职级体系则更为扁平、纯粹，其1-1、1-2至5-1、5-2的层级划分也带有明显的韬睿方法论印记。
没有独立的纯管理序列，整套体系几乎完全为专业人才量身定做。
然而，双通道模式在运行二十年后，其内在矛盾逐渐暴露：当职级升高，纯不带人的“纯专业角色”越来越少，而“纯管理角色”又往往脱离一线业务。
管理序列与专业序列的实际职责高度重叠，继续维持两条独立轨道的必要性大打折扣。
于是，一场从“角色”回归“人”的范式升级悄然开启。
当我们今天审视字节、阿里、百度、美团、腾讯、京东等头部互联网大厂的职级改革时，会发现它们正在将“能力管理”的理念推向极致。
这不再是过去“双通道”模式的简单延续，而是一场全面的范式升级。
改革的重心正在从“如何划分岗位或角色”转向“如何激活人的价值”。
结语
职级体系走过了一条从 “计件” 到 “岗位”、从 “岗位” 到 “角色”、再从 “角色” 到 “人” 的漫长演进之路。
每一次跃迁，都在回答同一个根本问题：如何更公平、更精准地衡量人的价值？
理解了这段历史，我们才能真正看懂：大厂们不是在修补一个管理工具，而是在重塑一个时代的人才价值标尺。
站在 2026 年的门槛上，AI 浪潮正在将这场演进推向新的未知。未来的职级体系，或许不再是单向攀爬的 “梯子”，而是多维的 “价值地图”。
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